Jeg pleier å illustrere forskjellen mellom digitale og ikke-digitale organisasjoner for våre kunder, ved å trekke en parallell til logistikk. Se for deg at du jobber som transportør og akkurat har fylt opp vogna. Foran deg går hesten. I godt driv går det fremover, men plutselig kommer konkurrenten din dundrende forbi i en semitrailer. Det er forskjellen mellom digitale og ikke-digitale organisasjoner.
Hva er det så som skiller en moderne datadrevet organisasjon fra tradisjonelle organisasjoner? Datadrevne selskap tar beslutninger basert på store mengder data. Samtidig er prosessene digitale hele veien. Det vil si at man har tegnet opp kundereisen med formål om å levere digitalt og minimere menneskelig påvirkning. Man benytter aktivt data fra flere kilder, også utenfor organisasjonen, i planlegging og forecasting. Man bygger ut f.eks bredbånd i områder med unge mennesker kontra områder hvor det bor flest eldre.
Se for deg at du tegner opp kundereisen i din organisasjon i dag etter en digital modell. Helt uten å tenke på hvordan organisasjonen ser ut i dag, eller hvordan prosessen i dag fungerer. Hvordan ville denne prosessen sett ut?
Jeg sitter med en følelse av at for mange organisasjoner er ikke denne øvelsen mulig. Det er ikke mulig å tegne opp nye prosesser og tenke helt nytt, av den enkle grunn at den tekniske plattformen bærer med seg for mye teknisk gjeld. Det er rett og slett for store endringer som må til på eksisterende systemer for å kunne si at man er et digitalt selskap.
I Innofactor mener vi at før man starter prosessen med å tegne opp nye kundereiser, må man ta en beslutning på hvordan man kvitter seg med teknisk gjeld. Paradokset er at det er nettopp teknologien og tidligere valg som setter hindringer for hvor raskt man kan implementere og utvikle nye løsninger. Si at NSB har en ambisjon om å kjøre tog i 300 km/h. Det nytter lite å kjøpe tog som klarer denne hastigheten hvis BaneNor ikke bygger ny infrastruktur. Det samme gjelder for IT. Infrastrukturen rundt IT må kunne takle store hastigheter, flere deployments daglig osv. for at organisasjonen skal kunne utvikles og kjøre i 300 km/h.
Når vi bygger infrastruktur i skyen er det nettopp hastighet og mulighet for å skape raskere utvikling som er vårt mål. Selvfølgelig kan sky-teknologi gi store besparelser hvis det bygges riktig. Men hovedpoenget og det som gir størst verdi er å utnytte teknologien riktig.
Plattformtjenester er eksempler på å utnytte teknologien riktig. Det er ikke lenger slik at en IT plattform bygges opp med servere, nettverk og lagring. Dette er grunnstenene i ethvert IT miljø, men det er ikke noe man ønsker å bruke tid, krefter eller ressurser på å drifte. De store sky-leverandørene tilbyr plattformtjenester hvor de i stor skala drifter disse plattformene, noe som gjør kostnadene ved drift lavere. Skal man virkelig nyttegjøre seg skyen er det plattformtjenester og fordelene ved å bruke disse som vi gi størst verdi.
Utfordringen for mange er at arkitekturen rundt disse tjenestene skiller seg i vesentlig grad fra tradisjonell infrastruktur. Ikke minst med tanke på sikkerhet. Derfor er det svært viktig å ha med seg en partner i starten som vet og kjenner premissene for en moderne arkitektur i skyen.
Derfor fokuserer vi på Governance av skyplattformen som det første steget mot en moderne infrastruktur. Her går vi gjennom alle krav organisasjonen har, og setter opp en styringsmodell for hvordan forskjellige tjenester skal benyttes, av hvem, innen hvilke rammer og med hvilke krav til sikkerhet. Alt dette for å sikre at plattformen er compliant, FØR vi begynner prosessen med å bygge eller migrere tjenester.
